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撰文/李言

過去半個(gè)世紀(jì)，首降7-ELEVEn便利店(以下簡(jiǎn)稱7-11)經(jīng)營(yíng)體系幾乎從未被撼動(dòng)。

從不打折的近年加盟定價(jià)策略，到24小時(shí)不熄燈的首降營(yíng)業(yè)鐵律，再到嚴(yán)苛加盟制度，這家便利店巨頭憑借一套標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)，近年加盟牢牢統(tǒng)治著日本的首降各大街角。

然而近日的近年加盟2025財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)會(huì)上，這塊“凍土”生出了裂痕：7-11宣布，首降將50年來(lái)首次對(duì)加盟合同進(jìn)行全面調(diào)整

對(duì)于這家以“規(guī)則”著稱的近年加盟企業(yè)而言，此番變動(dòng)無(wú)疑折射出“便利店一哥”的首降深層焦慮。

01

表面回暖暗藏隱憂

7-11母公司7&i控股公布的近年加盟2025財(cái)年上半年財(cái)報(bào)顯示(注：文中金額均已按1日元=0.0473人民幣的匯率換算)。

報(bào)告期內(nèi)，集團(tuán)總營(yíng)業(yè)收入為2656億元，同比下降6.9%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)98.6億元，同比增長(zhǎng)11.4%；歸屬于母公司的凈利潤(rùn)為57.7億元，同比大幅增長(zhǎng)133.1%。

其中，日本7-11業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入為218.7億元，與去年同期持平；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為57.6億元，同比下降4.6%。海外7-11業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入為1996億元，同比下降8.5%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為37.9億元，同比增長(zhǎng)9.3%。

從財(cái)報(bào)數(shù)字看，這份財(cái)報(bào)表面回暖，實(shí)則隱憂重重。

營(yíng)收下降的主要原因并非主業(yè)萎縮，而是北美市場(chǎng)油價(jià)下跌所致。而利潤(rùn)提升，則得益于兩大因素：一是伊藤洋華堂等超市板塊通過關(guān)閉虧損店、優(yōu)化結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)扭虧；二是海外7-11在“食品”領(lǐng)域的表現(xiàn)突出，利潤(rùn)保持穩(wěn)健增長(zhǎng)。

問題在于，作為集團(tuán)主心骨的日本7-11業(yè)務(wù)仍在“失速”。盡管客單價(jià)與同店銷售額保持增長(zhǎng)，但客流量始終未能“止跌”。反觀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，羅森與全家展現(xiàn)出了更強(qiáng)的增長(zhǎng)勢(shì)頭。它們不僅在同期實(shí)現(xiàn)了營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的“雙位數(shù)”增長(zhǎng)，單店日銷售額也同步升至約2.85萬(wàn)元，進(jìn)一步縮小了與7-11(約3.3萬(wàn)元)的差距。

此外，日本便利店行業(yè)正處于“結(jié)構(gòu)性”疲軟期。通脹背景下，消費(fèi)者變精明了，藥妝店、小型食品超市等業(yè)態(tài)以低價(jià)優(yōu)勢(shì)蠶食客流，便利店受制于加盟模式難以大幅降價(jià)，增速明顯放緩。根據(jù)日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省數(shù)據(jù)，2024年便利店食品銷售僅增長(zhǎng)2%，而藥妝業(yè)態(tài)接近兩位數(shù)。

至于北美7-11的IPO計(jì)劃，這步棋就更微妙了。一方面，集團(tuán)希望通過上市融資來(lái)回購(gòu)股份，從而提振市場(chǎng)信心；但另一方面，這部分核心盈利業(yè)務(wù)的利潤(rùn)未來(lái)將部分流向外部股東，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，或?qū)?&i控股每股收益增長(zhǎng)形成制約。市場(chǎng)顯然不買賬，因此集團(tuán)股價(jià)從7月起就一直在“原地踏步”。

02

制度松動(dòng)，裂痕初現(xiàn)

在財(cái)報(bào)會(huì)上，日本7-11社長(zhǎng)阿久津知洋宣布，最早將于2027財(cái)年起，對(duì)新開門店的加盟商提供最長(zhǎng)5年的“經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)費(fèi)”(即特許加盟費(fèi))減免。這是自1974年以來(lái)，7-11首次計(jì)劃對(duì)加盟合同進(jìn)行全面調(diào)整。

截至2025年8月，7-11在日本擁有21552家門店，其中直營(yíng)店僅186家，99%以上均由加盟店主經(jīng)營(yíng)。雖然多店經(jīng)營(yíng)者比例有所提升，但仍僅占約30%，大多數(shù)仍是單店個(gè)體模式。單店經(jīng)營(yíng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱、運(yùn)營(yíng)成本高，一旦市場(chǎng)波動(dòng)，沖擊便格外明顯。

換句話說，7-11希望鼓勵(lì)加盟商從“單店單主”向“多店經(jīng)營(yíng)”模式轉(zhuǎn)變。

根據(jù)現(xiàn)行“毛利分配”制度，7-11總部與加盟店按約定比例分配門店銷售毛利?？偛刻峁┥唐放c運(yùn)營(yíng)支持，加盟店則支付經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)費(fèi)作為回報(bào)。該費(fèi)用占毛利的比例因物業(yè)形態(tài)而異，目前新店開業(yè)5年內(nèi)費(fèi)率高達(dá)約60%。

對(duì)此，許多店主認(rèn)為，在銷售尚未穩(wěn)定時(shí)承擔(dān)如此高比例的抽成負(fù)擔(dān)過重。此次改革正是回應(yīng)這一痛點(diǎn)。7-11計(jì)劃自2027財(cái)年起下調(diào)費(fèi)率，具體比例將于2026年春季公布。短期來(lái)看，這或?qū)嚎s總部利潤(rùn)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，有望擴(kuò)大整體門店規(guī)模、提升體系穩(wěn)定性。

值得注意的是，本次優(yōu)惠僅針對(duì)新開門店，現(xiàn)有店主并不在適用范圍。不少加盟商對(duì)此表示遺憾，在最低工資不斷上調(diào)、人工與水電成本持續(xù)上漲的現(xiàn)實(shí)下，現(xiàn)有門店的經(jīng)營(yíng)壓力同樣迫切。

過去，加盟店靠著摸透本地需求，做出自己的特色。但現(xiàn)在，店主年紀(jì)大了、人手也不夠，問題一大堆。面對(duì)這種情況，除了借助IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)收銀、訂貨等環(huán)節(jié)的自動(dòng)化之外，推動(dòng)加盟合同改革，降低多店經(jīng)營(yíng)的門檻，也已成為行業(yè)共同的應(yīng)對(duì)方向之一。

03

多店經(jīng)營(yíng)，加速變革

數(shù)據(jù)顯示，截至2025年2月底，日本羅森的14694家門店由5262名店主經(jīng)營(yíng)，其中經(jīng)營(yíng)兩家及以上門店的店主占比已達(dá)半數(shù)；從門店分布看，多店主掌控的門店比例更高達(dá)80.7%，頭部加盟者甚至同時(shí)運(yùn)營(yíng)著48家門店。日本全家的體系同樣呈現(xiàn)這一特征：在14885家門店中，38.9%的店主掌握著68.2%的門店。

相比之下，7-11長(zhǎng)期保持著以單店經(jīng)營(yíng)為主的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)。

阿久津知洋坦言：“目前，7-11單店的日均銷售額約為70萬(wàn)日元(約3.3萬(wàn)人民幣)，過去一直是日本便利店的領(lǐng)軍者。但也正因如此，我們?cè)谶m應(yīng)新時(shí)代的轉(zhuǎn)型上有所滯后，組織內(nèi)部也變得有些封閉。今后我們將以謙虛的態(tài)度向外界學(xué)習(xí)，與全體人員一起加速改革?！?/p>

7&i控股社長(zhǎng)史蒂芬·戴卡斯進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，“能否傾聽一線聲音，是加盟體系能否持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵?！彼嘎蹲约含F(xiàn)在每個(gè)周末都會(huì)實(shí)地走訪門店，直接與經(jīng)營(yíng)顧問和店主交流，以把握經(jīng)營(yíng)中的真實(shí)問題。

有業(yè)內(nèi)人士指出，多店經(jīng)營(yíng)的價(jià)值不僅在于攤薄成本，更在于提升效率。面對(duì)永旺旗下小型超市“My?Basket”等低價(jià)業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，多店鋪模式展現(xiàn)出更強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。即便個(gè)別店鋪業(yè)績(jī)波動(dòng)，也不會(huì)影響整體收益，還能在多個(gè)門店間靈活調(diào)配人力資源，提升運(yùn)營(yíng)效率。此外，經(jīng)驗(yàn)豐富、資金實(shí)力雄厚的多店主更易與總部建立穩(wěn)定的長(zhǎng)期合作關(guān)系。

除了加盟制度的調(diào)整，7-11也在多維度尋求突破。技術(shù)層面，公司正加速推廣自助收銀系統(tǒng)，并新設(shè)“新業(yè)務(wù)推進(jìn)部”，積極探索未來(lái)業(yè)態(tài)與創(chuàng)新模式。商品策略上，7-11正在加強(qiáng)收銀區(qū)一旁的現(xiàn)制食品業(yè)務(wù)，并將繼續(xù)深化“喜悅價(jià)格！”低價(jià)系列商品。

針對(duì)品牌理念的重塑，阿久津知洋指出：“過去，我們認(rèn)為‘美味’是核心價(jià)值。如今我們意識(shí)到，情感價(jià)值與消費(fèi)樂趣同樣重要。借助外部營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，我們開始建立商品策劃與電視廣告體系，并已初見成效。從本財(cái)年下半年至下一財(cái)年，我們將逐步落實(shí)全新品牌概念‘7-11里會(huì)有什么呢’，敬請(qǐng)期待。”

寫在最后

說到底，7-11現(xiàn)在的困境是典型的“大公司病”。

海外業(yè)務(wù)規(guī)模已經(jīng)和日本本土旗鼓相當(dāng)，但本土市場(chǎng)這個(gè)根基正在松動(dòng)。藥妝店、折扣店這些新業(yè)態(tài)的崛起，本質(zhì)上反映的是消費(fèi)者需求和消費(fèi)場(chǎng)景的變化。便利店如果還停留在“便利溢價(jià)”的老邏輯里，不從商品力、價(jià)格力、體驗(yàn)感上做真正的創(chuàng)新，恐怕很難走出當(dāng)前的困局。

從“規(guī)則制定者”到“謙虛學(xué)習(xí)者”，7-11的姿態(tài)轉(zhuǎn)變值得肯定。但在瞬息萬(wàn)變的零售戰(zhàn)場(chǎng)上，態(tài)度的轉(zhuǎn)變能否轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的速度，才是這場(chǎng)改革成敗的關(guān)鍵。50年來(lái)的首次“讓步”，究竟是破冰之舉，還是為時(shí)已晚的應(yīng)急之策？還有待時(shí)間的進(jìn)一步檢驗(yàn)。

(責(zé)任編輯：綜合)